03 octubre 2010

El principio de Peter en los Ig Nobel

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El pasado jueves tuvo lugar la ceremonia de entrega de los premios Ig Nobel de este año, dedicados a investigaciones que hacen reír a la gente... y después pensar. Este año, por primera vez desde que fue instaurado por Improbable Research –organización que también publica la revista Annals of Improbable Research- en el año 1991, se ha concedido un premio dentro de un área inédita hasta el momento: la Gestión.

Los merecedores del galardón han sido unos investigadores italianos de la Universidad de Catania, concretamente por su trabajo “The Peter principle revisited: A computational study” –también se puede consultar aquí, por si el anterior enlace desapareciera-, aunque el motivo que esgrimieron los que concedieron el premio es más pomposo: por demostrar matemáticamente que las organizaciones serían más eficientes si promocionaran a la gente al azar. Si este extraño –¿subversivo?- título no te dice nada es que te encuentras entre los que mostraron indiferencia la primera vez que oyeron hablar del Principio de Peter. Si, por el contrario, te dice algo, perteneces sin ninguna duda al grupo de los que sonrieron cuando oyeron hablar del principio, y luego se quedaron pensando, rememorando y sonriendo nuevas y repetidas veces, jeje.

Dado que es muy improbable que nadie que esté interesado por los contenidos de este blog no haya oído hablar nunca del principio de Peter, no voy a dedicar más líneas a ello más que la necesaria para recordar su enunciado original:

En una jerarquía, tiende a ascender todo empleado a su nivel de incompetencia.

A pesar de esta popularidad, o más bien debido a ella, recomendaría la lectura del libro que escribió el descubridor de dicho principio hace ya 50 años, el psicólogo Lawrence J. Peter. La popularidad siempre puede desvirtuar el verdadero sentido de aquello a lo que ha dotado de fama, y más teniendo en cuenta las consecuencias humorísticas del principio.

Dicho esto, vayamos con lo que han hecho los premiados con el Ig Nobel de Gestión del año 2010. Pues lo que han hecho es realizar por primera vez una simulación con diferentes escenarios de la evolución de una organización jerárquica en función de la dinámica de ascensiones a través de la misma. Y la conclusión a la que han llegado, entre otras cosas, es la confirmación del Corolario de Peter:

Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones.

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Pero veamos con detalle cómo la han hecho. Han construido una jerarquía de cierto número de niveles, con cierto número de miembros en cada nivel. En el modelo, cada miembro de la jerarquía está caracterizado por dos parámetros: su grado de competencia en un nivel dado –un número que varía entre 1 y 10- y su edad –que varía entre 18 y 60 años-. Para determinar el estado inicial de la jerarquía, los valores de cada uno de los dos parámetros anteriores se asignan de forma aleatoria dentro de una distribución normal de la siguiente manera: el grado de competencia con media 7 y desviación típica 2, la edad con media 25 y desviación típica 5.

Esta jerarquía se hace evolucionar con el tiempo siguiendo el siguiente modelo computacional:

  1. En cada paso temporal los miembros de la jerarquía en cada uno de los niveles cuyo grado de competencia está por debajo de 4 y cuya edad está por encima de 60 dejan bacante vacantes -oops! bacante es otra cosa, ¿en qué estaría pensando ;-)- el puesto para poder ser ocupado por un miembro de un nivel inferior.

  2. La edad de todos los miembros de la jerarquía desciende en una unidad.

  3. Una vez se han determinado los puestos vacantes estos se cubren mediante la ascensión de un miembro del nivel inmediatamente inferior. Esto se hace de arriba abajo, bajando progresivamente en la jerarquía hasta que se llega a su base. Los puestos vacantes en el nivel base se cubren mediante la contratación de nuevos miembros con la misma distribución de competencias y edad descrita en el estado inicial de la jerarquía.

Sólo queda por dirimir el criterio de ascensión de un miembro de un nivel a otro superior. En el modelo se que confrontan dos mecanismos de transmisión de competencia cuando un miembro de una jerarquía asciende de nivel en la misma.

  • Escenario 1: la competencia en el nuevo nivel del miembro que ha ascendido no tiene por qué estar correlacionada con la que poseía en el nivel inferior, denominado Hipótesis de Peter y que, junto con la asunción de que se asciende a los más competentes de un nivel, es lo que conduce al Principio de Peter. Así pues, se asume que la competencia en el nuevo nivel se asigna de forma aleatoria con la misma distribución descrita en estado inicial de la jerarquía.

  • Escenario 2: el miembro que ha ascendido al nuevo nivel hereda la competencia que tenía en el nivel inferior con una pequeña variación aleatoria de +1 ó -1, denominado Hipótesis de Sentido Común.

Por lo que respecta al criterio de elección acerca de qué miembros son los elegidos para ascensión, se contemplan, a su vez, tres casos para cada uno de los dos escenarios anteriores:

  • Mejor estrategia: Elegir a los más competentes, y la utilizada en el Principio de Peter.

  • Peor estrategia: elegir a los menos competentes.

  • Estrategia aleatoria: elegirlos al azar.

Finalmente necesitamos una variable que mida la eficiencia global de la jerarquía, y que viene a ser el cociente de la suma de competencias de los miembros en un momento dado entre la competencia máxima –que es la suma anterior con las competencias iguales a diez-.

Los resultados que se obtienen para una jerarquía de 160 miembros distribuidos en 6 niveles -81 miembros en el nivel 6 o más bajo, 41 en el nivel 5, 21 en el 4, 11 en el 3, 5 en el 2 y 1 el 1 o más alto-, son los siguientes:


En el eje vertical se representa la eficiencia global de la jerarquía que hemos definido al final, y en el eje horizontal el tiempo. Por lo tanto, en el grafico se observa la evolución de la eficiencia global de la jerarquía para cada uno de los escenarios y sus respectivos criterios de ascensión: en rojo tenemos los tres casos del escenario correspondiente a la Hipótesis de Peter y en negro los tres casos del escenario correspondiente al escenario de Sentido Común. Todos parten de una eficiencia global inicial igual a 69,68%, que corresponde a los valores definidos en el estado inicial.

A destacar el escenario correspondiente al Principio de Peter –Hipótesis de Peter más mejor estrategia-, para el que se obtiene el mayor empeoramiento de la eficiencia según indica el Corolario de Peter. Por el contrario la mejor estrategia funciona muy bien para el caso de la estrategia de Sentido Común –la que el Principio de Peter se encarga de invalidar-. Pero el caso que puede resultar sorprendente es el escenario que ha resultado ser el óptimo: Hipótesis de Peter junto con la ascensión de ¡los más incompetentes!. Pero si uno se pone a pensar un poco verá que es el resultado de evitar vaciar un nivel de personas competentes, beneficiándose a su vez de que un incompetente ascendido de un nivel inferior sea competente en el nuevo nivel.

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Por un lado vemos que el modelo computacional corrobora el Principio de Peter. Pero el modelo enseña mucho más que eso, y de ahí su novedad y la razón del galardón. Para entender los nuevos resultados tenemos que echar mano del concepto de estrategia utilizado en Teoría de Juegos.

En la evolución dinámica de la jerarquía se han considerado dos escenarios más o menos antagónicos: el de Sentido Común y el de la Hipótesis de Peter. Aunque el Principio de Peter se encarga de invalidar cualquier excepción al principio, incluido el escenario del sentido común, vamos a pesar de ello a darle el beneficio de la duda al Sentido Común. Y vamos a considerar también que cuando ascendemos a una persona de un nivel a otro superior, es difícil discernir si la ascensión ha seguido el Sentido Común o la Hipótesis de Peter. Donde, en principio, tenemos poder de decisión es en el criterio de elección: ascender al más competente, al menos competente o al azar. En verdad el Principio de Peter también se encarga de asegurar que una jerarquía sólo se asciende al más competente, pero nuevamente vamos a dejar el beneficio de la duda a las otras dos elecciones posibles. Bien, estas tres elecciones son nuestras estrategias. Y, teniendo en cuenta los dos escenarios posibles, podemos construir la siguiente matriz de resultados:


Donde los resultados son unos valores numéricos con los que intento valorar cada uno de las posibles seis situaciones: positivo si incrementan la eficiencia y negativo si disminuyen la eficiencia.

Se observa que los mejores resultados se obtienen cuando se decide ascender al menos competente y se da el escenario de la Hipótesis de Peter, o se decide ascender al más competente y se da es escenario de Sentido Común. Pero con cualquiera de estas dos estrategias el resultado puede ser fatal –una disminución de la eficiencia- si el escenario fuera el contrario; no son estrategias estables. Sin embargo, si se decide seguir la estrategia de ascender al azar, aunque los resultados no son tan buenos como los que se podrían conseguir con las dos estrategias anteriores, la elección es mucho más robusta porque sea cualquiera que sea el escenario el resultado supone una mejora de la eficiencia; esta estrategia es estable. Por tanto elegir al azar los miembros para un ascenso es la mejor forma de mejorar la eficiencia de una organización. Para los más curiosos, la estrategia estable es lo que se conoce como equilibrio de Nash.

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En el ejemplo discutido en el artículo de los investigadores italianos, se ha considerado una organización con 160 miembros, una jerarquía piramidal de 6 niveles con la distribución por niveles mencionada más arriba. Pero los investigadores ha probado con diferentes configuraciones y los resultados son los mismos. De hecho, han desarrollado una aplicación para realizar los cálculos con diferentes configuraciones. Esta aplicación está disponible de forma on-line aquí. Cada uno puede hacer sus propias pruebas y experimentos, y cualquier departamento de Recursos Humanos de cualquier organización debería probarlo.

Yo mismo, he estado probado y, acuciado por la posibilidad de que tengamos que vivir del trabajo hasta que la muerte nos separe, probé con edades de jubilación más altas. No creo que los resultados que he encontrado modifiquen la batalla entre políticos, sindicatos, empresarios y trabajadores, ni provoque un ciclón en los mercados: pasé el resultado equivalente al del gráfico anterior a frecuencias dentro del espectro auditivo humano, lo metí en un sintetizador de sonidos y me salió la voz de Julio Iglesias cantando “la vida sigue igual”.

5. Epílogo

No puedo dejar esta entrada sin nombrar a otros de los premiados en los Ig Nobel de este año, concretamente a los premiados en el área de Economía.

Los galardonados son los ejecutivos y directivos de Goldman Sachs, AIG, Lehman Brothers, Bear Stearns, Merrill Lynch, y Magnetar por crear y promocionar nuevas formas de invertir dinero –maneras que maximizan el beneficio financiero y minimizan el riesgo financiero de la economía mundial, o de una parte de la misma.

Creo que sobran los comentarios. Yo, además, hubiera añadido “y por hacer payasadas con ecuaciones y fórmulas matemáticas”. De todas las 10 áreas galardonas, fue la única en que ningún premiado fue a recoger el galardón. Desde luego, hay que ver lo paradójico que resulta observar el gran sentido del humor que posee la gente que se dedica a trabajar en cosas serias, y el poco del que adolecen los que se dedican a, digámoslo de una manera neutra, otras cosas.

1 comentario:

Enrique Montalar dijo...

Muy interesante, mucho... también triste pero, bueno, es el precio a pagar por mantener al incompetente en la empresa y no echarlo a la primera de cambio.