La ciencia pierde terreno de nuevo

Carta abierta* al Secretario General del Consejo de Coordinación Universitaria:

Estimado Sr.,

Escribo esta carta para hacerme eco de las noticias que me han llegado desde la Real Sociedad Española de Física (RSEF), de la que soy miembro, acerca de que la física va a desaparecer como materia de en los nuevos títulos de grado y master de Ciencias de la Salud. Nos parece sorprendente que esto ocurra con una materia que es hoy día la base de muchos de los métodos más recientes de diagnóstico médico.

De hecho la relación moderna entre la física y la medicina viene desde los rayos X, que valieron a su descubridor, el físico alemán W. Roentgen, el primer premio Nobel de Física en 1901, y cuyo uso recibió un fuerte impulso durante la primera Guerra Mundial, gracias a Marie Curie, también premio Nobel de Física en 1903. Ella equipó 20 coches radiológicos con sistemas de rayos X y los envió al frente para localizar los proyectiles y la metralla en los cuerpos de los soldados y extraérselos con rapidez, lo que permitió salvar muchas vidas.

Desde entonces esa asociación no ha cesado de intensificarse. Hoy juegan un papel importante en medicina las fibras ópticas para endoscopia, los láseres, la resonancia magnética, los TAC, las gammagrafías, ecografías, o el uso de radiaciones en terapia de tumores. En análisis son cada vez más frecuentes técnicas físicas con fluorescencia, luminiscencia o espectroscopia. También los encefalogramas, electrocardiogramas o magnetocardiogramas están basados en la física. La física de fluidos es necesaria para entender la circulación de la sangre y la teoría de la corriente eléctrica sirve para modelar las señales nerviosas. Sin olvidar que los huesos, músculos y tendones forman sistemas mecánicos que siguen las leyes de la física.

Parece evidente que si los profesionales de la salud no adquieren algunas nociones de física, no podrán entender suficientemente algunas herramientas importantes de su trabajo.

Por eso, le ruego que reconsidere la desaparición de la física en Ciencias de la Salud, incluyéndola de nuevo y corrigiendo así un defecto notable del proyecto educativo actual en esta rama universitaria.

*basada en la enviada por el presidente de la RSEF al secretario general del consejo.

Novedades circenses

Último chiste de la Unión Europea.

Órdenes de magnitud

Dos entradas más atrás, se sugería que una buena start-up que se precie se iba a una TIR un orden de magnitud superior al del 74. Pero, ¿qué es eso del orden de magnitud? Pues un orden de magnitud no es más que una potencia de 10; 74 es 7,4 veces 10; 1956 es 1,956 veces 10 elevado a 3. Así pues, 1956 es dos órdenes de magnitud mayor que 74, pues es “del orden” de 100 veces -10 elevado a 2- más grande que 74. ¿Y qué pasa con 9123? Pues que 9123, que es 9,123 veces 10 elevado a 2, sigue siendo dos órdenes de magnitud mayor que 74. Pero, ¿cómo puede ser eso si 9123 es más de cuatro veces más grande que 1956? Pues ya ven, tanto 1956 como 9123 son ambos potencia de 10 elevado a tres, y por eso se dicen que tienen el mismo orden de magnitud, aunque uno sea cuatro veces el otro; en ambos casos son números de orden de la unidad de millar; 74 es del orden de las decenas.

El orden de magnitud es una forma muy útil para comparar números muy grandes. Es un invento muy reciente porque nuestros ancestros no requerían de tan depurada técnica para saber si tenían que lanzarse al ataque de dos mamuts solitarios o, por el contrario, tenían que poner los pies en polvorosa ante la violenta estampida de 9 mamuts con las trompas en alto. Y por eso es a la vez tan poco intuitivo; imagínense hace unos 100 mil años a un “1000-tatarabuelo” nuestro ante una estampida de un trillón de mamuts. Veamos un ejemplo para un homo economicus típico licenciado en empresariales y con un MBA: el presupuesto del estado español para el 2007 es de 188.417 millones de euros, es decir, de casi dos veces 10 elevado a 12 11 (¡gracias José Carlos! Si es que esto de ser de pueblo...) euros. Para hacerse una idea de cuan grande es este número comparémoslo con el salario mínimo interprofesional para el mismo año, que es de 6.847 euros. El presupuesto del estado es 9 8 órdenes de magnitud mayor que el salario mínimo interprofesional.

Volvamos ahora a la TIR de nuestra start-up. El siguiente orden de magnitud a 74 se sitúa en las centenas. Por tanto podría ser tanto una TIR de 101 como de 909, siendo una nueve veces la otra o el 900% de la otra. Vemos pues una propiedad que cumplen los números pertenecientes a un orden de magnitud dado, a saber, que entre el primero y el último hay unas diferencia del 999%. Esta curiosidad puede tener consecuencias para lo que entendemos por precisión cuándo utilizamos los órdenes de magnitud para efectuar estimaciones. Como hemos visto antes, el presupuesto del estado es del orden de las centenas de millardo. Si el gobierno se planteara estimar un presupuesto del orden de las centenas de millardo, estaría asumiendo que dicho presupuesto podría ser tanto de 150 mil millones de euros como de 700 mil millones. Como esta precisión provocaría terribles pesadillas al ministro de economía, muy bien se cuidaría de hablar de una estimación de orden de magnitud para acotar más el presupuesto y poder dormir por las noches. Y ahora es cuando acabamos con una joya del PMBOK: en la página 161 de su edición española, y también inglesa, dice: “un proyecto en la fase de iniciación podría tener una estimación aproximada de orden de magnitud (ROM) en el rango de -50 a +100%”. ¿Mande?

Jenny

Mark Twain dijo una vez que no había conocido un invierno más frío que el verano de San Francisco. Cuando el mes de julio arrancó aquel verano de 1999, el calor pareció empezar a dejarse sentir en el valle del silicio, aunque la fresca y húmeda brisa que se deslizaba aquella noche sobre el antiguo muelle de pescadores de San Francisco, al tiempo que arrullaba los largos cabellos castaños de Jenny, materializaba acaso la certeza de que las palabras de Twain fueran algo más que una hipérbole.

Roberto había conocido a Jenny a finales de mayo en un kick-off en el que QRYPTOTECH, una start-up de reciente creación, realizaba la presentación del proyecto empresarial en el que él iba a ser asesor científico. Entonces disfrutaba de un contrato posdoctoral en el departamento de física de la Universidad de Stanford, donde había llegado el año anterior. Durante ese año largo no dejó de sorprenderse de las diversas peticiones que llegaban a la universidad en busca de expertos para formar parte de comités asesores en el sector de la alta tecnología, donde las empresas se creaban y destruían como partículas subatómicas en un vacío cuántico. No era esa una actividad que interesara a Roberto, quien siempre la había considerado inferior a su actividad profesional. Pero al final había llegado también su turno, y el director del grupo en el que trabajaba había acabado convenciéndolo para que aceptara formar parte, como experto en óptica cuántica, de un comité en un nuevo proyecto empresarial que se proponía desarrollar aplicaciones comerciales en criptografía de los recientes experimentos que dos años antes se habían realizado en Europa sobre teleportación cuántica. Roberto acabó haciéndose a la idea de que tampoco iba a estar tan mal, después de todo.

Y en aquella presentación vio por primera vez a Jenny. De lo que allí se habló, poco interés suscitó en Roberto, pues versó principalmente sobre los aspectos de alto nivel de QRYPTOTECH –puro marketing y autobombo pensó. Pero en verdad, después de ver a Jenny, poco le importó ya a partir de ese momento. Su atención, a pesar de los intentos de disimulo, fue hecha prisionera por la presencia de ella. En la tarjeta que le había entregado en el momento en que se la presentaron podía leer R&D VP -vicepresidente de I+D. Luego, durante su intervención, sabría que era licenciada en ciencias cognitivas y que, después de acabar sus estudios en Berkeley, se enroló en el MBA de Stanford, que abandonó a los siete meses para hacer uno de verdad: participar en la creación de una empresa de alta tecnología en la mismísima meca mundial del emprendizaje. Verla de pie, entre el retroproyector y la pantalla, desenvolverse con tanta soltura durante su intervención, con sus cabellos iluminándose cuando se acercaba a la pantalla para señalar algo, le quitaba el aliento. Era obvio que era uno de los promotores del proyecto empresarial, y a Roberto se le antojaba que era incluso su alma. Sentado a poco más de cinco metros de ella, la observaba aunque, en ese momento, le parecía una distancia inalcanzable. El evento finalizó y Roberto se pasó unos días sin poder dejar de pensar en ella y cómo podría volver a verla. No quedó muy claro cuál iba a ser su contribución al proyecto, aparte de la de aportar el nombre de un científico al advisory board.

Hasta que un sábado por la mañana, dos semanas después, se encontraba ojeando libros en la librería Borders de Palo Alto cuando oyó la voz de Jenny que lo saludaba desde el extremo de una tira de estantes de libros. Su corazón dio un respingo y se sintió torpe de repente. Jenny le contó que le gustaba venir mucho cuando estaba estudiando el master. Se pasaba grandes ratos leyendo y tomando café sentada en las mesas del patio interior del viejo edificio de estilo colonial que una vez albergó el cine Varsity. En palabras de Jenny, era su cozy corner. Luego se entregó de lleno al proyecto empresarial, se mudó a Mountain View y comenzó a disponer de menos tiempo, aunque venía alguna que otra vez. Decidieron salir al patio y sentarse en una mesa libre para charlar un rato. Roberto pidió un regular coffee; al cabo de un año se había acostumbrado al agua chirli americana y, en cualquier caso, dada la frecuencia, casi ritual, con que se tomaba café a lo largo de la jornada por estas tierras, si hubieran sido expresos como dios manda su corazón hubiera salido disparado hace tiempo de su cuerpo. Jenny le preguntó sobre sus trabajos, y él aceptó gustoso contarle en qué andaba metido. A partir de ese momento cogió las riendas de la conversación, o eso creía él. Jenny lo miraba, seguía sus gestos con la mirada, asentía y preguntaba o reconducía el curso de la conversación de vez en cuando –una buena demostración de saber escuchar, pensaba Roberto. Tenía la sensación de tener que reconducir la conversación a temas más banales como al principio, a él le gustaría saber algo más de ella, pero no veía cómo y, por el momento, se aferraba al único puente que parecía haber tendido entre los dos, que no era más que el profesional. De repente, Jenny miró su reloj y se disculpó por tener que abandonarle, pero tenía un almuerzo-reunión con unos inversores interesados en el proyecto a unas pocas manzanas de ahí. Aunque le gustaría continuar la conversación. Le dijo a Roberto que le llamaría a lo largo de la semana siguiente para que se pasara por QRYPTOTECH y, de paso, le enseñaba los laboratorios que estaban construyendo para desarrollar el prototipo. Roberto se mostró encantado y le dijo que esperaría su llamada. La acompañó hasta la calle y la observó alejarse durante unos segundos por University Avenue en dirección hacia la bahía. Roberto fue a por su coche y se encaminó hacia su despacho en Stanford para consultar su correo electrónico y las novedades de su colega canadiense de la British Columbia, con quien estaba preparando una ponencia para un congreso que iba a tener a mediados de julio en Lake Louise, en plenas rocosas canadienses. Mientras conducía por Palm Drive, flanqueado a ambos lados por una escolta exhuberante de palmeras, se le aparecía al frente el característico diseño de misión española del recinto más antiguo de la Universidad de Stanford. Un pequeño centelleo de esperanza se abría paso en el corazón de Roberto y, tras dejar el coche en el parking, mientras se encaminaba al edificio Varian, se sentía feliz.

El jueves siguiente recibió la llamada de Jenny. Durante la semana y media siguiente Roberto pudo estar más veces con Jenny, al tiempo que la primavera daba paso al verano. Aparte de las discusiones profesionales que justificaban los encuentros, mantuvieron conversaciones más banales en las que él pudo averiguar cosas acerca de ella, y ella de él. Dos días fueron a almorzar juntos. Uno de esos días ella lo llevó a un curioso lugar de Mountain View, una especie de barbacoa mongol minimalista donde no había estado nunca, situada entre las vías del tren y el histórico Camino Real que recorre todo el valle, desde San Francisco hasta pasada la misión de San Juan Bautista, al sureste de la bahía. Era como un buffet libre, pero donde todo lo que se podía comer era lo que se escogía de entre una variedad de vegetales, verduras, tiras de carne, frutos secos y otros asiáticos que no sabía reconocer, extrañas salsas. Con todo eso se hacía una mezcla al gusto en un bol que luego se pasaba a un cocinero que lo echaba sobre una inmensa plancha circular y que iba removiendo con un cuchillo tan inmenso que parecía una espada salida de la película Excalibur. Al final se podía concluir la comida con un helado de vainilla del estilo de los Sandy que se cogía de una máquina dispensadora al lado del buffet. No eran una maravilla, aunque Roberto vio como Jenny disfrutó con el helado. La última semana de junio, la apretada agenda de Jenny impidió que los encuentros continuaran. Roberto empezaba a echar de menos la presencia de Jenny cuando el dos de julio vio un correo electrónico de ella aparecer en la pantalla de su Silicon Graphics. Lo invitaba a ir el lunes con sus amigos a Santa Cruz, donde iban a practicar surf, aprovechando que era festivo.

Roberto se limitó a ver desde la playa, junto con algunos amigos y amigas de Jenny, las evoluciones del resto en el mar. Estuvieron tomando el sol durante la mañana y sólo un pequeño chapuzón, no había dios que aguantara mucho tiempo en el agua que contrastaba con la de su mediterráneo natal. Después del vuelo sobre las olas, se reunieron todos en un picnic en la playa. Las conversaciones derivaron por varios temas y, por unos instantes, Roberto se convirtió en el centro de atención absoluto cuando estuvo explicando los entresijos del mundo cuántico, llegando al clímax cuando se refirió a la hipótesis de los muchos mundos. El resto del afternoon continuó entre charlas, anécdotas graciosas y carcajadas. Roberto no dejaba de mirar de forma intermitente a Jenny y, de vez en cuando, sus miradas se entrecruzaban y él se quedaba anclado a la sonrisa de ella, a su pelo recogido en un moño, a su nuca al descubierto. Ya por la tarde, de regreso a la bahía, Roberto la dejó en su casa y se despidieron, le dijo que había pasado un día muy agradable y se quedaron mirando sin decir nada. En la agenda de los próximos días no tenían ninguna cita. De hecho, poco había que hablar de momento sobre QRYPTOTECH. A él se le hacía un vacío en el pecho por momentos. No podía irse sin más. Le dijo que le gustaría volver a verla, que si le apetecía salir a cenar algún día de la semana. Roberto creyó apercibir que el rostro de Jenny se iluminaba por un momento. Ella le dijo que mañana le diría el día que podía.

A medida que bajaban paseando por Columbus Avenue Roberto reflexionaba sobre Mark Twain y los veranos de San Francisco. Pero eso era por la brisa fresca de la noche. En realidad pensaba en Jenny y en la velada que habían pasado juntos. Habían salido del restaurante y se dirigían hacia el antiguo muelle de pescadores. Al extremo del muelle 45 llegaban casi imperceptibles los susurros de Springsteen, provenientes de un bar cercano; “she’ll let you in her mouth if the words you say are right”. Jenny se encontraba de pie con la mirada perdida en la bahía; tenía los brazos cruzados y acurrucaba su torso en un intento de protegerse del aire fresco y húmedo –it’s so chilly diría ella. Un fondo plateado oscuro, formado por los tenues destellos de luz reflejada por el agua de la bahía, proveniente del Golden Gate, recortaba los relieves de su feminidad; en la profundidad se adivinaba el contorno difuso de Alcatraz. Para Roberto, que se encontraba a unos pasos de distancia, la visión desprendía cierto halo de fragilidad. Una visión que contrastaba con la de unos días antes, cuando en Santa Cruz la admiraba desde la playa viéndola haciendo surf. Roberto comenzó a acercarse decidido hacia ella. Jenny giró su torso cuando sintió la proximidad de él. Como fondo, Springsteen avanzaba melancólicamente con su canción; “she’ll look at you and smile and her eyes will say…”. Mientras Roberto acercaba sus labios a los de ella, Jenny, casi en un murmuro, le dijo: be mine.

Valorando un proyecto (o chiringo) con Excel

Ah, para hacer lo que contaba en la entrada anterior no hace falta hacer ningún master ni conjurar al oráculo -aunque esto último sí lo hagamos para obtener las proyecciones de ingresos y gastos futuras-. Hacerlo es tan simple como abrir una hoja de cálculo y escribir lo siguiente


que da esto


Como se puede observar, las mates ni son complicadas ni oscuras, más bien todo lo contrario. El verdadero quid de la cuestión lo tenemos en determinar los CFs. Ah amigo, planificar es nuestra asignatura pendiente. Planifique, mójese, eche órdagos con base analítica, visualice el futuro. Le frenará su falta de ímpetu, nunca las mates.

Un último comentario. Un 74% puede parecer una muy buena rentabilidad. Pero un buen chiringo que se precie se va un orden de magnitud más arriba. El dinero parado se rancia.

Valorando un proyecto

Hace unos cinco años dos socios y yo estábamos preparando un plan de negocio para conseguir financiación para desarrollar una idea empresarial que habíamos ido gestando durante el año anterior a lo largo de inolvidables sesiones que tuvieron lugar en bares, regadas con unas cervezas; parques, perfumadas por los aromas de lavanda, romero y tomillo; salones de estar, no tan perfumados por el olor a pizza y cartón entreverados; sesiones de madrugada, humedecidas por el vapor de la tetera con un saco de Sencha que se iba reciclando a medida que pasaban las horas; y otros sitios a lo largo de Madrid, Tres Cantos, Valencia, Burjassot, Serra y otros lugares recónditos escondidos entre los poros de mi memoria.

Por aquella época, para nada lejana, cuando al sur de San Francisco se ponían de moda los cementerios de puntocoms, a este lado del charco lo hacían el capital riesgo, se lanzaba la iniciativa Neotec, bullían los viveros de empresas, se celebraban los First Tuesday y a los gobiernos de la UE se les llenaba la boca sobre cómo alcanzar los objetivos de Lisboa de 2000, entre los cuales destacaba el chiste de alcanzar a los EEUU para el 2010. Por aquel entonces, también, todas esas profundas diferencias me hacían añorar mi periplo californiano-canadiense (costa oeste en ambos casos, es decir frontera, aventura, espíritu pionero). Igual que aquí, donde el lema de una firma de capital riesgo era el de que “a los pioneros se los comen los caníbales”. No voy a negar que no tuvieran parte de razón. Tener éxito no es fácil, y detrás de cada éxito hay numerosos casos de fracaso. Pero una sociedad avanza en su conjunto a base de saturar todas las posibilidades de manera que asegure que se alcanzan los pocos éxitos sonados que se puedan dar y dar una nueva oportunidad a los cadáveres que se han quedado por el camino. Pero vamos a dejar esto para no desviarnos del objetivo inicial.

Decía que, una vez concretada la idea de negocio, debíamos plasmarla en un plan de negocio, herramienta fundamental para vender el proyecto empresarial y, en nuestro caso, obtener financiación. Y aquí es cuando sobreviene la pregunta del millón de dólares: ¿qué vale nuestro negocio cuando, en realidad, aún no es nada, tan sólo cuatro garabatos sobre unas hojas de papel y un puñado de ilusiones en las mentes de unos “juannadies”? En realidad, existen diversas formas de valorar, sobretodo cuando la subjetividad entra en juego. Nosotros, que íbamos aprendiendo sobre la marcha, optamos por una técnica muy sencilla que se utiliza para tomar decisiones a la hora de seleccionar proyectos desde el punto de vista financiero, y que viene muy bien para quien ve las cosas desde la trinchera. La motivación que subyacía era la siguiente: imaginemos que necesitamos unos ochocientos mil euros, que obviamente no tenemos, para financiar el desarrollo de un chip para meter en lavadoras, neveras y otros electrodomésticos para hacer algo que no voy a desvelar. Además de querer que alguien nos proporcione ese dinero, no queremos perder el control de nuestro negocio. Si consideramos que está valorado en, digamos, dos millones de euros entonces ochocientos mil supone un 40% del negocio. El inversor compra el 40% de nuestro negocio por ochocientos mil. ¿De donde salen los dos millones? Aquí es donde interviene nuestra técnica de análisis financiero de proyectos.

Un proyecto empresarial de nueva creación se puede ver como un proyecto en el que realizamos una inversión y recogemos unos beneficios durante un periodo de tiempo determinado. En un plan de negocio se suele hacer una proyección económico-financiera a tres o cinco años, que en esencia consiste en estimar los ingresos que vamos a ir obteniendo a lo largo de dicho periodo y los costes operativos derivados de la actividad. La diferencia entre los mismos es lo que se conoce como flujo de caja FC. Ahora nos podemos preguntar qué beneficios nos reporta el proyecto durante los tres primeros años. A bote pronto podríamos pensar que sería la suma de todos los flujos de caja a lo largo de los tres años menos la inversión inicial. Pero pasamos por alto un hecho que hace que nuestra estimación esté sobrevalorada: consideremos que el flujo de caja del tercer año es de un millón seiscientos mil, pero estamos en el ahora, dos o tres años antes, y vamos a comparar esa cifra con una inversión que vamos a hacer ahora, ¿son comparables esas cifras? Una cifra menor dejada en cualquier depósito durante tres años se va a convertir inevitablemente en otra mayor, por muy poco mayor que sea, gracias a ese invento humano del interés compuesto. Por tanto no son comparables, ese millón seiscientos mil a fecha de hoy es una cantidad menor. Lo mismo ocurre para los flujos de caja del segundo y primer año. Así pues, para traducir todas esas cantidades de periodos diferentes al instante actual, definimos una magnitud que se llama Valor Neto Actual VNA de la siguiente manera VNA = CF1/(1+r) + CF2/(1+r)^2 + CF3/(1+r)^3, donde r es el coste del capital estimado para los tres años. El VNA son los beneficios operativos de nuestro chiringuito, obtenidos a lo largo de tres años de dura supervivencia y traducidos a día de hoy –antes de impuestos y otras deducciones que no tienen trascendencia para lo que nos ocupa. Si a esa cantidad, imaginemos que salen 2.800.000 €, le restamos la inversión inicial, tenemos los dos megaeuros en los que valoramos el chiringo. Y ahora a convencer a alguien.

El VNA es una magnitud que nos indica la viabilidad del proyecto, si VNA > Inversión Inicial es viable. Pero un inversor se puede quedar con la duda de escoger nuestra inversión u otra. Dos proyectos igualmente viables y con VNAs comparables pueden ser desigualmente rentables. Después de todo, quien asegura que no es mejor invertir los ochocientos mil en un producto financiero más o menos estable que en el chiringo dudoso de esos tres desconocidos, con una probabilidad alta de desarrollar una úlcera a lo largo de los tres años de sobresaltos. Pues aquí es donde entra la Tasa Interna de Retorno TIR de un proyecto. La TIR sería el rédito que nos ofrecería un producto financiero para mantener actualizados esos ochocientos mil a lo largo de los tres años. Para el caso de nuestro proyecto, consistiría en obtener los flujos de caja justos para que el VNA que obtenemos sea igual a nuestra inversión. Es decir Inversión Inicial = VNA. En este caso, de la ecuación que resulta ahora la incógnita es r, y eso es lo que vamos a llamar TIR. Si la TIR que nos sale es del 1%, el proyecto empresarial es menos rentable que un producto financiero ultraconservador, por muchos dos millones que reporte en dos años. En ese caso, el inversor mejor mete la pasta en unos fondos y se dedica a pasar el tiempo haciendo surf en Rockaway Beach, mientras otros emprendedores tierra adentro crían úlceras al sur de la bahía de San Francisco.

Ah, mi estómago bien.

Embriagados por la incertidumbre

Una escena de la película de David Lean, Lawrence de Arabia, ilustra la típica respuesta que se observa en la gestión de proyectos cuando nos enfrentamos a una situación de incertidumbre y cambio no esperado.

Mientras Lawrence y su acompañante descansan en el desierto, un diminuto punto empieza a distinguirse en el horizonte, agrandándose a medida que se viene acercando. El misterioso objeto parece encontrarse muy lejos aún como para saber de qué se trata, aunque la curiosidad los mantiene expectantes, mirando y esperando sin apenas hablar, y sin saber qué hacer ante el fenómeno que se aproxima. Hasta que llega un momento en el que lo reconocen, es un hombre montado en un camello. Aún así, no saben quien es ese hombre y la incertidumbre continúa. Permanecen inmóviles sin saber quien es o qué deberían hacer. Finalmente el acompañante de Lawrence, sospechando que la situación puede entrañar peligro se dispone a coger su revólver. Pero, antes de que pueda alcanzarlo, el hombre desconocido le dispara. El hombre baja del camello, camina hacia el cuerpo inerte y dice: “está muerto”. A lo que Lawrence replica: “sí, ¿por qué?”.

Cuántas veces intuimos o sentimos que algo comienza a amenazar el proyecto pero no lo tenemos los suficientemente en cuenta, bien porque no es lo suficientemente concreto, bien porque es difícil darle un significado o, y esto sí que no tienen perdón, bien porque preferimos no hurgar en el asunto porque a nadie le gustan las malas noticias. Al final, cuando el desastre sobreviene, y todo ha acabado, lo único que podemos hacer es preguntarnos por qué.

Proyectos IT versus Servicios IT

Es un hecho cada vez más reconocido que las organizaciones están dependiendo cada vez más de las tecnologías de la información para alcanzar sus objetivos corporativos y sus necesidades de negocio. Para alcanzar dichos objetivos las organizaciones realizan trabajo, y las labores que realizan los sistemas de información o sus departamentos IT se pueden considerar como una parte muy importante de ese trabajo. Como cualquier tipo de trabajo realizado por una organización, este se puede clasificar de forma general en operaciones y proyectos. Puede haber casos en que ambos se superpongan, como en el mantenimiento evolutivo de una aplicación de software empresarial; pero también hay casos en los que existe gran confusión respecto a sus dominios de aplicación: referirse a algo como un proyecto cuando en realidad es una operación, no delimitar claramente cuando un trabajo deja de ser un proyecto y pasa a ser una operación, etc.

Así pues, esta clasificación del trabajo entre operaciones y proyectos no es para nada un asunto académico sino que tiene unas consecuencias prácticas muy directas a la hora de tener éxito y alcanzar los objetivos corporativos. Porque, aunque tanto operaciones como proyectos sean realizados por personas y estén planificados y controlados, la forma de organizarse, asignar recursos, planificar el trabajo, desde un punto de vista metodológico en definitiva, son diferentes. En esencia las operaciones son continuas y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y únicos. No es lo mismo planificar una línea de montaje que fabrica lavadoras en serie (operaciones) que construir toda la infraestructura que constituye la propia línea de montaje (proyecto). De la misma manera, no es lo mismo implantar un CRM que utilizarlo en las operaciones diarias del negocio. La finalidad de las operaciones es mantener el negocio. En cambio, la de un proyecto es alcanzar sus objetivos y, aunque muchas veces parezca mentira, terminar. La explotación de un CRM mantiene o ayuda a mantener el negocio formado parte de las operaciones diarias a partir de unos procesos de negocio predefinidos y repetitivos; su construcción es un proceso que se inicia y se finaliza cuando se han alcanzado los fines para los que se decidió su construcción. Posiblemente, antes de la implantación del CRM, existían otros procesos operativos diferentes para la gestión de clientes que han sido sustituidos después. Así que aquí tenemos otra gran diferencia: los proyectos provocan un cambio. No por capricho. Si el entorno no cambiara, si las necesidades de los consumidores y clientes siempre fueran las mismas, los productos y servicios tampoco lo harían y, por tanto, el propio negocio y su mantenimiento permanecerían de forma indefinida. Pero el entorno cambia, los productos y servicios cambian, y por ende los objetivos de las operaciones cambian con el tiempo, aunque continúan adoptando otros. Esos cambios en las operaciones son provocados por los proyectos: con el advenimiento de Internet el sector bancario tuvo que vincular sus entornos HOST y bases de datos, en los que residían los cimientos de las operaciones bancarias, a las nuevas infraestructuras y transacciones realizadas a través de Internet.

Desde un punto de vista gerencial también existen diferencias. Las operaciones, que llevan un mayor recorrido desde el punto de vista metodológico y organizativo –y a pesar de que no sean más antiguas, proyectos se han realizado desde los albores de la civilización-, se sustentan mediante una estructura organizativa funcional, mientras que los proyectos deberían sustentarse mediante una estructura más orientada a proyecto. Y digo deberían porque en la mayoría de los casos perdura la más afianzada estructura funcional. Ejemplos de estas diferencias los encontramos en los aspectos que deberían caracterizar a un gerente de proyecto frente a un gerente funcional. Aspectos como pueden ser el enfoque, el estilo y la responsabilidad. Mientras que un gerente funcional posee un enfoque analista especializado en su área funcional, un gerente de proyecto debería tener un enfoque más generalista debido a que un proyecto suele abarcar diferentes áreas funcionales. El estilo del gerente funcional es el de experto de su respectiva área funcional, en cambio el del gerente de proyecto debe ser un estilo facilitador: no puede ni debe ser un experto en todas y cada una de las áreas funcionales que abarca el proyecto, pero debe conseguir que los verdaderos expertos tengan lo que tienen que tener en el momento preciso para que puedan realizar su trabajo. Finalmente, la responsabilidad del gerente de proyecto es la de asegurar los resultados del proyecto a diferencia de la de un gerente funcional que es la de la tecnología y recursos de su área funcional.

Como vemos, la diferencia entre operaciones y proyectos no es trivial. Por ello se uitilizan, o debería, metodologías diferenciadas para abordar cada caso, como pueden ser ITIL para operaciones de servicios IT y Prince 2 para proyectos IT, por citar un par de ejemplos muy fashion en estos tiempos. Esperemos que no se queden muy old fahsioned en poco tiempo, como muchas otras modas pasajeras del managamet, si se me permite el uso indiscriminado de anglicismos tan de moda, por cierto, en nuestro entrañable y castizo management.